WAT KUNNEN VERANDERKUNDE EN BUSINESS DEVELOPMENT VAN ELKAAR LEREN?
Door: DIWANIYA | Roy Schütt | 17 april 2019
Business development en Verandermanagement zijn vakgebieden die in de praktijk nauwelijks met elkaar in verband worden gebracht. Dat is opmerkelijk, want beide disciplines richten zich op het vraagstuk van het verbeteren van de effectiviteit van veranderingen in de bedrijfsvoering en de operationele processen.
Business development heeft betrekking op het ontwikkelen en implementeren van nieuwe business of de levenscyclus ervan te verlengen van nieuwe bedrijvigheden. Van het vergroten van het marktaandeel in bestaande markten naar veranderingen van productportfolio, het succesvol creëren of aanboren van nieuwe markten, ontwikkelen van nieuwe business modellen tot het ‘slim’ opschuiven in de waardeketen, fusies en overnames. Zo probeert business development lange termijnwaarde te creëren: voor het bedrijf en haar externe klanten, markten en/of stakeholders.
Business development heeft met marktgericht veranderen te maken
Marktgerichtheid is voor ieder bedrijf van belang. Een hoge mate van oriëntatie van de organisatie op de markt heeft een positief effect op bedrijfsprestaties, winst, ROI en klantentrouw. Maar ook tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers. Een marktgeoriënteerde organisatie kenmerkt zich door het genereren van informatie over klanten en andere relevante partijen, een extern gerichte cultuur die gericht is op het creëren van waarde voor klanten en een configuratie van beloningen, structuren en maatstaven die de klant focus ondersteunt. Binnen een volledig marktgeoriënteerde organisatie zijn alle afdelingen betrokken bij het creëren van toegevoegde waarde voor de doelsegmenten in de markt. Door deze gecoördineerde samenwerking tussen alle bedrijfsafdelingen wordt informatie ook makkelijker verspreid binnen de onderneming.
Verhogen van marktoriëntatie vereist veranderingen in bedrijfsprocessen én technologie
Om zo’n veranderproces succesvol door te voeren, is kennis van verandermanagement van groot belang. Want zonder een goede voorbereiding kan een ingezette verandering immers totaal verkeerd uitpakken. En een goede voorbereiding begint met het stellen van de strategische verander vraag: “hoe ver wilt of kan mijn organisatie gaan in het doorvoeren van de verandering?”
Business development in de 21ste eeuw gaat ook over het veranderen van waarden, overtuigingen, processen en acties die passen bij het bedrijf
In de praktijk is er vaak verwarring over wat we moeten verstaan onder ‘marktgeoriënteerd veranderen’. Soms krijgt dat de betekenis van omvang: ‘De hele organisatie moet om’. En soms de betekenis van diepgang: ‘We gaan het echt op een heel andere manier doen’. Vaak nog lopen beide betekenissen dwars door elkaar heen of worden ze gelijktijdig nagestreefd. Inmiddels hebben bedrijven wel ervaren dat juist dat laatste een heel slecht idee is, omdat omvang en diepgang bij verandering op gespannen voet staan met elkaar. De typering van omvang ligt hierbij voor de hand: hoe meer mensen eraan mee doen, hoe groter het is. De typering van diepgang vraagt wat meer toelichting. Je kunt diepgang typeren in ordes.
Beter doen
De eerste orde verandering is ‘meer van hetzelfde’. Transactie georiënteerd, gericht op verfijning of verbetering van het bestaande. Je doet het met bekende opvattingen en aanpakken. Daar is niets mis mee, zolang het werkt. Er is geen reden om dat kleinschalig te doen: iedereen heeft aan een half woord genoeg. Denk aan het introduceren van nieuwe producten in de markt waarin het bedrijf al actief is, het betreden van nieuwe geografische markten, een fusie met leveranciers, Joint Venturing of bedrijfsovernames.
Beter anders doen
Tweede orde verandering is handelen op basis van andersoortige ideeën en benaderingen die iemand van buitenaf inbrengt. Bijvoorbeeld een klant waarmee je een diepere relatie mee wilt opbouwen of omdat de markt je dwingt te heroriënteren op het bestaande. Tweede orde handelen is transitie georiënteerd, gericht op vernieuwen. Vernieuwen is bestaande denkkaders oprekken. Het creëren van onderscheidende waarde proposities. Dit kan bijvoorbeeld gaan om het vergroten van de klantbeleving rond je producten of diensten, het in samenwerking met externe partijen ontwikkelen van nieuwe dienstconcepten of het actief betrekken van je toeleveranciers in je ‘Supply Chain’. Tweede orde veranderingen grijpen dieper in op de commerciële bedrijfsprocessen van de organisatie en haar manier van werken.
Anders doen
Derde orde verandering is handelen op basis van het verlangen om het fundamenteel anders te doen. Door radicaal de bedoeling voorop te stellen in plaats van de continuïteit van de bestaande ordening. Innoveren is bestaande denkkaders doorbreken en ter discussie stellen. Betrokkenen binnen de organisatie vinden zich opnieuw uit door continue op zoek te gaan naar nieuwe ideeën en insteken. Denk aan nieuwe manieren van werken (customer-centric organizing) of samenwerken (business eco systems), het ontplooien van nieuwe bedrijfsactiviteit, of door het ontdekken van nieuwe marktterreinen om onvervulde klantbehoeften winstgevend te vervullen. Derde orde handelen is transformatie georiënteerd, gericht op het verkrijgen van duurzaam concurrentievoordeel. Je kunt je voorstellen dat dit innovatief handelen diep ingrijpt op de bedrijfsvoering (cultuur en gedrag) en de klant- en marktstrategie (structuur).
Ga lokaal de diepte in
Bedrijven hebben inmiddels door schade en schande geleerd dat een diepgaande organisatie-brede verandering niet kan, ook al zou je dat nog zo graag wensen. Als leidinggevenden bijvoorbeeld suggereren in het hele bedrijf een cultuur te gaan ‘omslaan’, zitten ze op een dwaalspoor. Een cultuuromslag gaat niet via de ‘brede’ weg van bijvoorbeeld gedragscodes en zeepkist sessies. Dit heeft nooit gewerkt en zal ook nooit werken. Hiervoor zijn meerdere oorzaken. Ten eerste gaat zo’n aanpak niet diep genoeg om vertrouwde routines af te leren, laat staan zich geheel nieuwe eigen te maken. Ten tweede staat de brede groep vaak helemaal niet te popelen om de diepte in te gaan, voor iets wat nog niet bewezen heeft.
Wat wel kan, maar wat je niet moet willen, is het op kleine schaal uitvoeren van oppervlakkige veranderingen: eerste orde verbeteringen. Dan gaat iedereen op de eigen plek eenvoudige dingen zitten uitvogelen, terwijl ze tot een even goed of beter resultaat kunnen komen door iets vertrouwds van eerder of elders te kopiëren. Dat is een beetje zonde van de energie. Waarom zou je dan niet gewoon dit soort veranderingen met ‘grote stappen, snel thuis’ met zijn allen doen? Dat scheelt veel tijd en moeite en werkt even goed.
De meest wenselijke verander opzetten zijn daarom om verbeteringen (eerste orde) grootschalig en innovaties (derde orde) kleinschalig aan te vliegen. Vernieuwingen (tweede orde) liggen ‘ergens’ op de lijn tussen de twee uitersten. Het aanvliegen van vernieuwingen wordt mede bepaald door het bedrijfslevensfase (opkomend, groeiend, volwassen, neergaand), de ‘klok’ snelheid binnen de industrie, de eigendomsstructuur, bedrijfsgrootte, structuur, portfolio. En niet in de minste plaats de stijl en het risico profiel (risico mijdend versus risico nemend en reactief versus proactief) van het management.
Business development en verandermanagement gaan over het managen van veranderingen van waarden, overtuigingen, processen en acties
Als business consultants horen we vaak van directieleden en managers dat hun verander programma’s op de een of andere manier zijn vastgelopen. Vaak weten ze wat ze willen bereiken, maar de weg er naartoe is een stuk minder duidelijk. Uit de eerste interviews komt vaak naar voren dat er onvoldoende aandacht is gegeven aan bepaalde verander stappen in een vroeg stadium van het verandertraject. Een gestructureerde en gebalanceerde veranderaanpak voor het leiden van met name vernieuwing- (tweede-orde) of innovatietrajecten (derde-orde) kan dit voorkomen.
De uitvoering van het veranderen kent, net zoals projectmanagement, herkenbare fasen en rollen. Door theoretische en praktische kennis en inzichten uit de afzonderlijke disciplines Marketing, Innovatie- en Verandermanagement te combineren en te integreren, heeft DIWANIYA een integraal verandermanagement aanpak ontwikkeld. Een methodisch kader dat helpt om business development effectiever en met een grotere slagingskans succesvol door te voeren.
Fig. 1 Een methodisch kader voor het integraal doorvoeren van marktgerichte veranderingen
Elke kleur heeft zijn eigen ideaal: dat is datgene waarnaar wordt gestreefd in de fase van het veranderproces. Elke fase heeft zijn eigen ‘harde’ en ‘zachte’ karakteristieken op het veranderen. Per kleurfase verschilt het denken over de ingezette verandering, de bedoeling/uitkomst, het traject om het te bereiken en de te gebruiken methoden en instrumenten. Ook de positie en handelingen van de veranderaar verschilt.
Om de kans op succes te vergroten is het belangrijk om elke fase zorgvuldig af te ronden. Door dit te doen voorkom je verwarring, actieve en passieve weerstand, medewerker ontevredenheid, vertraging en inefficiënties. Wees wel bewust dat verandering in het echte leven niet in een lineaire stap voor stap wijze plaatsvindt. Vaak zullen beslissingen die genomen zijn in een vorige fase moeten worden heroverwogen op basis van nieuwe feiten en inzichten. Ook al gebeurt dit, dan nog is het belangrijk om niet zomaar van de ene naar de andere fase te springen als de organisatie daar nog niet klaar voor is.
Wanneer kunnen we naar de volgende fase gaan?
Je zal eerst aan een aantal voorwaarden moeten voldoen voordat je van de ene naar de andere fase kan gaan. Hiervoor heeft DIWANIYA een checklist opgesteld. Meer weten?
DIWANIYA heeft bij vele ondernemingen en bedrijfstakken bewezen om verbeteringen, vernieuwingen en innovaties in het bedrijf vorm te geven en door te voeren.
Wij kunnen u helpen te bepalen waar de kansen liggen, wij ontwikkelen kansen naar concrete waardeproposities en wij kunnen u ondersteunen bij het gericht doorvoeren van de verandering om uw bedrijf, dienst of product blijvend onderscheidend in de markt te zetten.